为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在ib、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。

钱伯斯和摩格里奇都干过销售，两人的专长都不是技术，因此他们也都不迷信技术。

钱伯斯在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此被迫裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。

钱伯斯随时准备购买任何代表未来技术走向的新公司。

钱伯斯认为，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。

并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。

钱伯斯认为，进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，那就与这个市场中的其他公司结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。从1993年起，收购活动一直是推动思科发展的力量。仅2000年一年，思科就收购了22家公司。收购行动帮助思科吸纳革新的技术，迅速进入新市场，还为思科带来了一大批工程技术精英。

钱伯斯并没有让公司的精神与创始人夫妇分道扬镳。他鼓励思科的工程师用业余时间创业，即便为了创业公司而离开思科也没关系，思科将作为投资者而非管理者来用资金支持他们。

若项目成功，思科享有优先收购权，若失败，公司损失一些投资，但省却了不少管理、人事、组织架构调整方面的麻烦。思科也将其生产活动外包出去。

这意味着思科公司能够迅速扩大生产，又不必为扩建厂房、招募员工而犯愁。当需求缩减时，公司又能够轻松地缩小生产规模，这样在经济萧条期也不会有太多解雇员工的烦恼。

这种理念，可以说是与华威的经营理念南辕北辙。

华威是认准一项技术，就从最底层的原理入手，将其一步步吃透，摸透，然后再次基础上，一步步扩展新技术的应用领域。

这种手法，不管是做通讯设备供应商，还是后来的消费电子时代，华威都如出一辙。

比如做手机的时候，华威就对着拍照猛点科技树，于是在屏幕、内存不及三星，系统不及苹果的情况下，华威最终凭借着在拍照领域的超高水准，硬生生在旗舰机市场站稳了脚跟。时代，更是凭借自己在5g领域深厚的技术功底，逆势而上，领先了三星、苹果一步。

在庞学林看来，这就是一流企业与伟大企业的差距。

钱伯斯以及莫格里奇都是优秀的商人和企业家，但与任正斐却差了一个层次。

这也是为什么思科成为全球市值最高的公司以后，却因为互联网泡沫的原因，一蹶不振，而华威却能够逆势而上，经历数次危机，反而越挫越强的原因。

“庞先生，您好，欢迎来到思科！”

莫格里奇与钱伯斯都有些好奇地看着眼前这位来自东方的神奇少年。

他们对庞学林了解不多，只知道这个年轻人在中国发明了一种全新的视听影像设备，短短几个月的时间内便风靡整个中国，创造了数以十亿的财富。

然后那家公司吸引了瓦伦丁的注意，最终庞学林和瓦伦丁通过置换思科股份的方式，成为思科最大的个人股东之一。

不过莫格里奇倒不担心董事会多出这样一个人，对思科会产生什么影响。

且不说他们两人在思科的股份加起来就超过了庞学林，红杉资本可还拥有思科百分之二十的股份呢，再加上其他投资机构的股份，庞学林手里的这百分之十股份，根本兴不起什么风浪。

庞学林走上前，分别和莫格里奇、钱伯斯握了握手，